Am 1. August wäre einer der einflußreichsten Menschen des 20. Jahrhunderts, Marvin Bower, 100 Jahre alt geworden. Doch die Weltmedien nahmen kaum Notiz, als Bower, der als "Seele" der Unternehmensberatung McKinsey & Co. galt, am 22. Januar diesen Jahres starb.

Der Amerikaner Bower, aufgewachsen in Cleveland/Ohio, studierte Rechtswissenschaften an der Boston University und der Harvard Law School und absolvierte die Harvard Business School. Ab 1930 war er als Wirtschaftsanwalt in Cleveland tätig, 1933 wechselte er zur Firma von James Oscar McKinsey, der seit 1926 in Chicago eine neuartige Dienstleistung anbot: McKinsey berät die Führungsspitzen großer Unternehmen dabei, wie sie ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern können. Schon 1934 wurde Bower Leiter des New Yorker McKinsey-Büros. Als McKinsey 1937 im Alter von 48 Jahren an einer Lungenentzündung starb, übernahm Bower die Firmenleitung. Er verwandelte eine 15köpfige Firma in ein Weltimperium, das die Entscheidungen von Regierungen und 100 der 150 führenden globalen Unternehmen prägt.

Es fungiert auch als Denkfabrik, die Theorien in anwendbare Praktiken umwandelt und als intellektuelle Moden unter den Meinungsführern der Gesellschaft verbreitet. Darunter sind umstrittene Konzepte wie Aktionärswert (Firmen müssen nur den Aktionären dienen), schlankes Management (die mittlere Führung muß entfernt werden) und Entstaatlichung. Obwohl die Wirkung der Firma überall spürbar ist, bleiben die Gründe für ihren Erfolg weitgehend verborgen. Strategisch gesprochen herrscht "kausale Ambiguität", die potentiellen Nachahmern das Leben erschwert. Direkt erklären Ruf, Netzwerke und Talente den Erfolg, aber sie resultieren wiederum aus effektivem Handeln. Die personifizierte Firmenseele trug maßgeblich dazu bei, drei wechselseitig abhängige Komponenten der strategischen Positionierung und Umsetzung zu entwickeln, die dieses "unsichtbare Kapital" schufen. Sie schmiedeten aus einer als Quacksalber betrachteten Beraterschar einen Berufsstand, der sich mit Rechtsanwälten und Ärzten vergleichen läßt.

Erstens spielt Führung durch Werte eine wichtige Rolle. Überwiegend von privaten Hochschulen angeworbene "Rekruten" erhalten wie beim Militär eine Gehirnwäsche ("Orientierung"). In abgesonderten verführerischen Ressorts, in denen die Behandlung nicht durch Menschen mit abweichenden Anschauungen gestört wird, werden den jugendlichen Neulingen die alles entscheidenden Firmenwerte, vor allem Professionalität, eingeimpft und schmackhaft gemacht. Professionalität beginnt mit Äußerlichkeiten (Kniestrümpfe statt Socken), stellt Klienteninteressen an erster Stelle, schreibt überall ethisches Verhalten vor und verpflichtet Berater, dem Klienten die Wahrheit zu sagen, anstatt ihm nach dem Mund zu reden.

Die Werte werden von den Partnern gelebt; es gibt weniger Scheinheiligkeit als anderswo. Als "unsichtbare Verträge" steuern sie wie bei Sekten das Verhalten aller Mitglieder und gewährleisten Kontrolle ohne direkte Überwachung. In komplexen Situationen mit großem Wandel sind solche informellen Mechanismen effektiver als starre Regeln und direkte Verhaltenskontrolle. Sie standardisieren selbst das Wirken von Wissensarbeitern, die ständig mit neuen Herausforderungen kämpfen. Somit können McKinsey-Berater wie Fabrikarbeiter beliebig ausgetauscht werden, ohne daß die Firmenergebnisse leiden.

Zweitens entwickelte sich eine effektive formale Organisation, die sich stark von den Strukturen, Systemen und Prozessen vieler Klienten unterscheidet. Den Ölgiganten Enron, einen Klienten, ruinierten verantwortungslose Manager, die ihre eigenen Reiche bauten.

Die sogenannte Partnerschaftsstruktur bei McKinsey dagegen beteiligt ihre Geschäftsführer am Kapital und läßt sie mitbestimmen. Da persönlicher und beruflicher Erfolg identisch sind, werden Handlungsanreize optimiert. Allerdings führt dies häufig zu einer "Ausbeutung" junger Berater. Nach einer gnadenlosen Vorauslese müssen Kandidaten in sieben bis acht Interviews brillieren, bei denen jeder Verhörer ein Vetorecht genießt. Nur drei Prozent der Bewerber erhalten ein Angebot, und selbst der Auserkorene wird später entweder befördert oder ersetzt - up or out!

So bleiben nur die Besten, korreliert Position mit Kompetenz und kommt ständig frisches Blut. Vor der Partnerwahl werden alle Mitglieder befragt, die mit dem Kandidaten jemals Kontakt hatten. Es gibt eine Verpflichtung zum Widerspruch und eine Hierarchie der Ideen. Durch strenge Geheimhaltung und Verschwiegenheit, die manchmal an Freimaurer erinnert, und Einflußnahme basierend auf Vertrauen statt direkter Machtausübung bindet die Firma Klienten an sich und vermeidet Proteste der Öffentlichkeit, welche die Macht der Banken kritisierte.

Drittens differenzierte sich McKinsey durch Strategie, die einen dynamischen Effekt entfaltet. Anstatt nur Effizienz in Fabriken zu studieren, sah die Firma Probleme von der Führungswarte. Sie betonte strategische Problemlösung mit den modernsten Methoden und wurde so gefragt bei Chefs, die ohne Bedenken hohe Honorare zahlen. Die Firma brüstet sich bis heute, nur Aufträge anzunehmen, bei denen sie große Wirkung entfalten kann.

Im Zuge der von der Firma vorangetriebenen Ausdünnung des Managements können häufig nur noch McKinsey-Kontingente dessen Probleme lösen oder Moden umsetzen, die wiederum ständig für neue Aufträge sorgen. 80 Prozent der Kunden werden erneut betreut, und 40 Prozent bleiben mindestens 15 Jahre! Häufig wollen sich Leiter durch die Firma absichern oder Veränderungen durchsetzen. Für ehemalige Berater in Chefpositionen, für deren Bestand durch die hohe Personalfluktuation gesorgt wird, ist die berufliche Alma Mater erste Wahl. Durch das Ein-Firmen-Konzept können Berater aus der ganzen Welt in virtuellen Teams zusammenarbeiten und dieselbe, höchste Qualität an jedem Ort der Welt bieten. Dies half der Firma, schnell international zu expandieren und eine globale Marke aufzubauen.

McKinsey zeigt, daß sich eine Persönlichkeit durch institutionelle Mechanismen, die Verhalten bestimmen und somit ihr Erbe ständig fortsetzen, verewigen kann. In vieler Hinsicht ist McKinsey vorbildhaft für andere Organisationen in Staat und Gesellschaft, da sie wertvolles Human-, Intellektual- und Sozialkapital schafft und hohe Effektivität, also Zielerreichung, gewährleistet. Man kann gleichzeitig kritisieren, daß sich die Einflußkonzentration in wenigen Händen und Undurchsichtigkeit der Strukturen, Systeme und Prozesse nicht mit demokratischen Prinzipien vertragen. Wirtschaftsspionage wird zudem Tür und Tor geöffnet.

Auch die urkapitalistische Firmenideologie, die blindes Vertrauen in Marktkräfte setzt, obwohl die unsichtbare Hand häufig von Oligopolisten gelenkt wird, mag Menschen mißfallen, die für die volle Entfaltung und ausgewogene Belohnung der Produktivkräfte plädieren. Die abschließende Beurteilung muß sich an den Früchten des Schaffens orientieren. Genauso wie ein Messer zum Töten oder Heilen genutzt werden kann, hat die Firma die Wahl, ihren einzigartigen Organismus zur Verbreitung von Frieden und Wohlstand einzusetzen oder als postmoderne Söldner nur den Interessen der Wirtschaftsaristokratie zu dienen.

Dr. Kai-Alexander Schlevogt (Ph.D. Oxford) ist Gastprofessor am Henley Management College (Großbritannien) und Präsident der Schlevogt Business School, die sich auf Wachstumsmärkte (insbesondere China) spezialisiert.